【導讀】許多中國基礎設施和運營（I&O）領導者在實施基礎設施現(xiàn)代化項目時，希望利用自動化技術來簡化和加快IT基礎設施資源的配置、管理和擴展。但是，中國企業(yè)的技術團隊往往各自為政，而技術專家又傾向于將自動化僅僅視為現(xiàn)有技術的延伸，導致自動化優(yōu)先任務之間的相互競爭，各團隊間的協(xié)作受到限制，削弱了自動化對業(yè)務結果的改善作用。
許多中國基礎設施和運營（I&O）領導者在實施基礎設施現(xiàn)代化項目時，希望利用自動化技術來簡化和加快IT基礎設施資源的配置、管理和擴展。但是，中國企業(yè)的技術團隊往往各自為政，而技術專家又傾向于將自動化僅僅視為現(xiàn)有技術的延伸，導致自動化優(yōu)先任務之間的相互競爭，各團隊間的協(xié)作受到限制，削弱了自動化對業(yè)務結果的改善作用。
中國的I&O領導者應通過創(chuàng)建自動化技術的管理框架，在推進基礎設施現(xiàn)代化項目的同時，確保技術投資帶來切實的業(yè)務收益。
圖1：利用自動化技術管理框架，支持以業(yè)務成果為導向的基礎設施現(xiàn)代化
將I&O自動化團隊打造為IT基礎設施現(xiàn)代化的關鍵推動力
I&O領導者邁出的第一步，是與IT高管（例如IT基礎設施負責人）溝通，獲得后者對組建專職自動化團隊的支持，從而集中優(yōu)勢力量構建能夠提供可衡量價值的跨領域自動化解決方案。
組建自動化團隊的目的不僅僅在于受理基礎設施現(xiàn)代化項目的請求和投入。該團隊還需要與不同技術領域專家協(xié)調，改進IT對業(yè)務成果的總體貢獻，通過這一方式來實現(xiàn)自動化。
團隊組建請求獲得批準之后，下一步是評估每種模式的優(yōu)劣勢，選出與企業(yè)IT基礎設施現(xiàn)代化項目最匹配的團隊模式，通常采取以下四種模式之一：
臨時團隊
專門團隊
矩陣/虛擬團隊
平臺團隊
圖2：IT基礎設施現(xiàn)代化項目的團隊模式及定義
擴展自動化團隊角色，涵蓋自動化負責人和架構師
中國的許多I&O領導者都認識到，對于當前I&O的技術領域（例如服務器和網絡）專家來說，自動化技能十分重要。該技能的可行性和有效性早已得到證明。在過去，技術成果是解決方案的必要組成部分，而現(xiàn)在的解決方案中，還應包含業(yè)務成果。
如今，技術領域專家在IT基礎設施現(xiàn)代化項目中遇到了挑戰(zhàn)，因為這些有著很強的業(yè)務成果導向性。當前各自為政和側重技術（服務器、網絡等）的自動化方法，導致不同技術領域專家提供的產品和預期的業(yè)務結果之間存在差距。
為了彌合這一差距，中國的I&O領導者必須設置專門角色，將業(yè)務需求“轉化”為技術需求，通過建立高效的自動化團隊，響應不斷變化的業(yè)務需求。這些角色必須發(fā)揮協(xié)調者的作用，促進不同技術領域專家之間的協(xié)作。
要確保在組建和管理自動化團隊時實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，可以從自動化負責人和自動化架構師角色著手。這些角色設立的靈感來源于以敏捷和持續(xù)的方式向客戶交付產品和功能的DevOps團隊，可推動實現(xiàn)IT基礎設施現(xiàn)代化項目的目標和總體業(yè)務成果。
使用業(yè)務成果導向型KPI，增強I&O自動化績效與目標的一致性
I&O自動化績效需要與IT基礎設施現(xiàn)代化目標保持一致，為此應制定一個明確的目標，并構建績效衡量與管理框架。
中國大多數(shù)I&O領導者都使用KPI來跟蹤技術交付績效，因為這些指標是展示團隊技術成果的成熟方法。此外，KPI可以用于激勵員工，為團隊的工作提供明確的方向和重點。
在基礎設施現(xiàn)代化項目中實施I&O自動化，相關領導者可以使用三類KPI來跟蹤和報告技術績效。這三類KPI為：價值、成本和風險（見圖3）。
圖3：跟蹤I&O自動化項目的價值、成本和風險
除了KPI之外，I&O領導者還需要為試行目標與關鍵成果法做好準備。目標與關鍵成果法（OKR）是一種跨團隊工作的現(xiàn)代化方法，旨在實現(xiàn)針對業(yè)務成果的具體目標（例如“在三個月內將客戶滿意度提高15%”）。這是一種面向未來、實現(xiàn)目標協(xié)調的現(xiàn)代化方法。
I&O領導者應牢記，OKR對中國大多數(shù)團隊成員來說是相對較新的方法。因此，應在最高管理層（例如IT高管）的大力支持下，從小規(guī)模項目著手。一旦業(yè)務成果驅動的方法被大多數(shù)團隊成員認可和接受（例如通過調研得知），I&O領導者就可以開始擴大OKR的使用范圍。這一漸進式過渡將使KPI被逐步淘汰，同時使整個I&O團隊的技術、人員、流程和團隊管理實現(xiàn)現(xiàn)代化。
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