Por Carlos Ruiz González, Profesor del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en la misma institución.
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En algunas ocasiones hemos mencionado los roles del director y en otras las actividades (o elementos) que realiza cumpliendo con su función; en este artículo haremos algunas reflexiones sobre cómo se coordinan ambos: las actividades y los roles del director.
Las actividades que menciona a detalle el Dr. Carlos Llano en su libro Análisis de la Acción Directiva[1] son:
1) Diagnóstico. Saber en dónde estoy. Identificar con objetividad y humildad las oportunidades y amenazas y hacerlo con las capacidades (fuerzas) y limitaciones (debilidades).
2) Decisión. La elección del proyecto. Elegir a dónde voy procurando plantearse una meta que sea magnánimo, es decir, que tenga la grandeza y tienda a la elevación del ánimo, y audaz, osado, atrevido, algo que pida lo mejor de nosotros, que nos haga aprender y adquirir habilidades que, de no habernos propuesto un objetivo audaz, no habríamos logrado.
3) Mando y ejecución. Se trata de mandar a otros (y a uno mismo, lo cual no siempre es fácil, es más de hecho es bastante difícil, sin embargo si lo logramos habremos obtenido una importante victoria interior, lo que nos preparará a victorias exteriores) para lograr la meta decidida; requiere fortaleza pues será un esfuerzo arduo, habrá que atacar y resistir. Nos demandará constancia y fuerza para no abandonar, para insistir, pues hacer las cosas bien lleva tiempo, no hay que descuidarse, y confianza, pues es a través de los demás que se lograrán los propósitos.
Estas tres actividades secuenciales son los pasos del “saber prudencial”; quien es prudente diagnostica, decide y actúa. Por el contrario, el imprudente no efectúa alguna de las tres actividades, por ejemplo, decide sin diagnosticar o diagnostica y decide pero no actúa.
En cuanto a los roles que asume el director (muy explícitamente desarrollados y tratados por Francis Joseph Aguilar en su libro General Managers in Action: Policies and Strategies [2], son también tres:
1) Estratega. Crea una Visión de lo que será su organización y define cómo lograrlo (señalando el plan de acción y los recursos y habilidades necesarios para llevar a cabo la estrategia).
2) Constructor de la organización. Desarrolla (a veces adquiere, o simplemente aprende y desarrolla) las capacidades (o competencias) necesarias para implementar la visión que se creó.
3) Operador. Asegura que se tomen las acciones necesarias para alcanzar los resultados deseados.
¿Cómo armonizar los roles y las actividades?
Las actividades son pasos en la toma de sus decisiones, sean estas de corto, mediano o largo plazo. Hay desde decisiones muy simples (¿qué corbata me pongo hoy?), hasta algunas más complejas que determinan el futuro de la empresa (¿en qué negocio nos vamos a meter? ¿Cuál será nuestro modelo de negocio para los próximos dos años?). Para cada decisión a tomar se presentarán las tres actividades mencionadas.
Los roles son como los “papeles”, los “sombreros” o “cachuchas” que asume el director; cuando señalamos sólo tres elementos estamos haciendo un esfuerzo por simplificar al máximo, y así podremos observar que a veces el director es un estratega: a veces está construyendo la organización y a veces es sólo está siendo un operador.
Podemos observar que cada uno de los roles requiere, con un distinto grado de importancia, de las tres actividades, por ejemplo, el estratega tiene que diagnosticar, decidir y hacer, aunque cuando se pone el “sombrero” de estratega, la mayor parte del tiempo la ocupará en diagnosticar y decidir y una menor parte en ejecutar (para el rol de estratega la acción “ejecutar” será simplemente poner por escrito la estrategia), llegando a extremos podríamos dividir los porcentajes así: 40, 45 y 15 % respectivamente.
En el otro extremo (cuando es operador) el peso relativo se invierte, tiene que diagnosticar y decidir, pero la mayor parte del tiempo ejecuta. Recuerdo aquí un ejemplo utilizado por el Dr. Carlos Llano al respecto: alguien “muy operativo”, un barrendero, debe dedicar un porcentaje de su tiempo (pequeño, en efecto) a diagnosticar la situación y decidir cómo lo hará, aquí probablemente dedicaría 5% a diagnosticar y decidir y 95% a ejecutar.
[1] Llano, C. 1998. Análisis de la acción directiva. México: Editorial Limusa.
[2] Francis, J. A. 1992. General managers in action: policies and strategies (2nd ed.).”, New York: Oxford University Press.
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Managerial Activities and Roles
We have on occasions mentioned the roles and activities—or elements—that a manager carries out while doing his job. In this article we reflect on how managerial roles and activities are combined.
Dr. Carlos Llano in his book Análisis de la Acción Directiva[1] (Analysis of Managerial Action) describes these activities in detail, which are:
1) Diagnosis. Knowing where I am. Identifying the opportunities and threats and doing the same with the capabilities and limitations.
2) Decision. The project selection. Determining where I am going with a magnanimous goal in mind, one that tends to a heightened energy, that is bold, audacious, daring.
3) Leadership and execution. This refers to commanding others—and oneself, which is not an easy task; on the contrary, it is very difficult; nevertheless, if we do this we will achieve an important internal victory, which will prepare us for external victories—in order to obtain a set goal.
These consecutive activities constitute the steps of prudential knowledge: a prudent person diagnoses, decides and acts. On the other hand, an imprudent individual doesn’t carry out any of the three activities; for example, a person who decides without diagnosing or diagnoses and decides but doesn’t take action.
As for the roles a manager assumes, explicitly developed and analyzed by Francis Joseph Aguilar in his book General Managers in Action: Policies and Strategies[2], these are also three:
1) Strategist. Creates a vision of what the organization will be and defines how to achieve this (defining an action plan and the resources and abilities needed to execute the strategy).
2) Organization builder. Develops—sometimes acquires or simply learns and develops—the capabilities—or competencies—that are necessary to implement the created vision.
3) Operator. Makes sure that all the necessary actions to attain the desired results are taken.
How can roles and activities be harmonized?
The activities are steps in the decision-making process, either for short, medium or long term decisions. Some are very basic decisions, while others are a bit more complex and determine the company’s future.
The roles are like different hats that the manager wears. When we outline only three elements, we are doing an effort to extremely simplify, so we can see that sometimes the manager is a strategist, on certain occasions he is building the organization, and in other situations he only acts as an operator.
[1] Llano, C. 1998. Análisis de la acción directiva. Mexico: Limusa.
[2] Aguilar, F. J. 1992. General managers in action: policies and strategies (2nd ed.). New York: Oxford University Press.
