Inicio Número 04 Carlos Ruiz González: Planeación, pongamos manos a la obra

Carlos Ruiz González: Planeación, pongamos manos a la obra

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Por: Carlos Ruiz González, Profesor del Área de Política de Empresa y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)

cruiz@ipade.mx

A menudo me preguntan cómo se debe empezar un ejercicio de planeación, cómo dar los primeros pasos, qué hacer. La verdad es que, como en muchas cosas, lo importante es empezar e irse “aflojando”. Una vez que se empieza se va perdiendo el miedo y se va adquiriendo soltura.

Estas son algunas ideas para empezar con cuatro sencillos pasos:

  1. Identifiquemos nuestras competencias. Enlistemos en qué somos buenos (en qué destaca la organización). A veces vale la pena que un tercero nos diga en qué nos ve capaces, en qué tenemos pericia. Hagamos también un inventario de nuestros recursos más valiosos.
  1. En contrapuesto, conocer nuestras limitaciones. En qué somos débiles, qué es lo que no nos sale bien. Claro, estos dos ejercicios habrá que hacerlos de cara al sector en el que estamos, de otra manera serían infinitos. Es importante ser humilde, entendiendo por humildad la objetividad con uno mismo, reconocer nuestras capacidades y defectos (“nadie es capaz de todo ni incapaz de nada”, afirmaba el Dr. Carlos Llano).
  1. Señalar las oportunidades. Esos hechos del entorno que podríamos aprovechar con nuestras competencias (o, ¿por qué no?, desarrollando o adquiriendo capacidades). Se trata de detectar buenas oportunidades. Habrá algunas que no son aparentes y que, para identificarlas, hay que ver hacia adelante y hacia afuera, percibiendo tendencias y modas.
  1. Similarmente habrá que identificar amenazas, esos hechos que representan un riesgo para nuestro bienestar o nuestra supervivencia.

Un comentario importante: se trata de un proceso interactivo, es decir, no hay oportunidades si no se cuenta con competencias para aprovecharlas. De hecho, a veces el resultado de esta “interactividad”, que consiste en enfrentar las oportunidades y amenazas con las competencias y limitaciones de la organización, podría ser la base de un plan para desarrollar o adquirir capacidades que nos permitan aprovechar dichas oportunidades.

 

Al seguir estos cuatro pasos no habremos hecho otra cosa que seguir el viejo método del análisis FODA (por sus siglas: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Estas cuatro categorías se conocen también como indicadores pues nos señalan hacía a dónde debe de ir la estrategia.

A continuación, prioricemos las oportunidades. Tratemos de encontrar las tres más atractivas e importantes y establezcamos estrategias para poderlas aprovechar; recordemos que cada estrategia deberá contar al menos con tres elementos claramente definidos:

  • Un objetivo a alcanzar, de preferencia cuantificable (el “qué”)
  • Un Plan de Acción para lograr dicho objetivo (el “cómo”)
  • Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de acción (el “con qué”)

Adicionalmente, podemos (aunque no son tan esenciales como los tres señalados) adjuntar a los responsables de que se cumpla (el “quién”), el plazo para que se lleve a cabo (el “cuándo”), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso “plan B”).

Ya se ve que al ir estableciendo las estrategias nos encontraremos con decisiones de hacer o no hacer (los famosos trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de acción, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gurú del Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como “decidir que es lo que NO hay que hacer”.

Es curioso cómo a veces las estrategias diseñadas servirán no sólo para aprovechar una oportunidad, sino dos o tres.

Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este avance nos permitirá desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.

Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeación cuidadosa de un viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y oportunidades, y se ponen en juego para planear el recorrido. Se informa uno de lo que verá, puntos de interés, hoteles y quizá restaurantes y hasta gasolineras. Al final, quizá el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero hacerlo sin duda ayuda a que salga muy bien.

Así que planear puede ser un buen ejercicio (planear, decía un amigo mío, no es otra cosa que prepararse bien) y además reporta grandes beneficios.

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People frequently ask me how to begin a planning exercise. The important issue is getting started and getting comfortable. These are some ideas to begin with following four simple steps:

  1. Identify our own skills. Make a list of what we are good at and an inventory of our most valuable resources.
  1. Recognize our own limitations. What are our weakest areas? We have to do both of these exercises in regards with the industry we are part of and being objective.
  1. Point out the opportunities. Those facts in our environment that we could use with our own skills (or, even, why not develop or acquire new ones?).
  1. Identify the threats. Those facts that represent a risk for our company’s well being or survival.

This is an interactive process, which consists of confronting the company’s opportunities and threats with its own skills and limitations, and one that could be the platform to develop a plan or acquire capabilities that would allow us to take advantage of those opportunities. By following these four steps we would have followed the old SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) Analysis method.

Next, let’s prioritize the opportunities. Let’s try to find those most attractive and important, and create strategies to take advantage of them; we have to remember that each strategy must contain at least three clearly defined components:

  • A measurable objective (“what”)
  • An action plan (“how”)
  • A list of the needed resources (“with what”)

Additionally, even though they are not as important as the previous components, we might appoint the individuals in charge (“who”), the time course (“when”) and an alternate plan (“Plan B”).

As we create our strategies we will find ourselves with decisions regarding either doing or not doing (trade-offs), without forgetting that sometimes, as Michael Porter, the Management guru indicates, we can define a strategy “deciding what NOT to do.”

That is how the planning process can be a wonderful exercise (as a friend used to say, “The planning process is nothing else than getting ready”), and, additionally, it bears great benefits.

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